Medarbeiderskap

2c Learning arbeider alltid med å tilpasse treningsprogrammene til de behov organisasjonen har. Vi gjennomføre derfor en kartlegging og en analyse av de behovene som organisasjonen har før vi designer endelig program. Kartleggingen foregår gjennom samtaler med ledelsen og intervjuer av ledere, ansatte og tillitsvalgte.

Vi arbeider med å etablere et læringsmiljø i trygge omgivelser og vi benytter erfaringslæring som pedagogisk plattform. Vi tar hensyn til den kulturen som er i organisasjonen og til den kompetansen og erfaringen den enkelte ansatte har.

I utviklingen av organisasjonens medarbeiderskap er det viktig at både ledere på alle nivåer og medarbeidere arbeider sammen slik at det etableres en felles forståelse for de endringstiltakene som kommer frem under programmet. Av samme grunn er det særdeles viktig at alle ansatte deltar aktivt i dette arbeidet.

I 2c Learning benytter vi samlinger som arena for trening og utvikling og vi foretrekker heldagssamlinger. Samlingene består av kunnskapsformidling, gruppeoppgaver, øvelser, diskusjoner og refleksjoner.

Mellom samlingene vil det være iverksetting av tiltak, prøve nye måter å samarbeide på og trene på egne utviklingsområder. Etter samlingene vil det være et tilbud på coaching til de lederne eller medarbeiderne som har behov for en spesiell oppfølging i etterkant.

Jeg har holdt på med leder- og organisasjonsutvikling siden 90-tallet, både som konsulent og som leder. Jeg har nå tatt meg den luksus å gå igjennom det jeg har holdt på med i de siste 30 årene. Det har vært en hyggelig reise med mange gode minner. Samtidig ser jeg en trend, en utvikling innen fagområdet som ble veldig tydelig for meg. På 90-tallet var vi veldig fokusert på lederen og dennes egenskaper og ferdigheter. Det var om å gjøre å gi denne personen en personlig kompetanse som kunne sette han eller hun i stand til å utrette sin ledergjerning. Vi var ofte på kurs borte fra arbeidsplassen og lærte om ledelse og teamutvikling med øvelser og konsepter som var generelle og ikke knyttet til den organisasjonen vi skulle lede. Det var også utallige kartleggingsverktøyer som skulle underbygge de ulike konseptene.

Å se andre rundt seg

Du og jeg har behov for å bli sett av de rundt oss. Bli sett som den vi er. Ofte blir vi sett best når vi ikke fungerer så godt. Vi merker fort på omgivelsene når vi ikke når opp til andres forventninger til oss. Å stadig bli minnet på områder der vi ikke strekker til gjør at vi mister energi.

Å bli sett som den vi er derimot, virker positivt inn på oss. Vi trenger å bli sett på områder hvor vi er dyktige. Det kan være på områder hvor vi ikke til daglig får vist oss frem, men som vi har som et potensiale som ikke blir brukt. Mange har nettopp det. Områder hvor man er dyktig, men som en ikke får benyttet i sitt daglige arbeid. Det er viktig at dette blir sett og at det legges til rette for at alle medarbeidere får benyttet sitt potensiale fullt ut.

Den skandinaviske modellen

Det vil si at vi kjører seminarer med de ledere og medarbeidere som arbeider sammen til daglig og vi har fokus på de prosessene denne organisasjonen har. Det virker som det blir mer vanlig å sette pris på den skandinaviske ledelsesmodellen som er basert på involvering, samarbeid, ansvarsfølelse, likhet og nøysomhet.

Medarbeidernes potensiale

Begreper som autonome team, medarbeiderskap og selvledelse blir mer og mer fremme i faglige diskusjonsfora og i fagartikler. Dette er ikke nye begreper, men griper mer og mer om seg, virker det som. Felles for disse begrepene er at medarbeidernes potensiale, ansvarsfølelse, initiativ og handlekraft må frigjøres og benyttes. Ledelse kan ikke lenger handle om å styre og å kontrollere. Ledere må legge til rette for gode ledelses- og arbeidsprosesser for sine medarbeidere og de må arbeide sammen for å nå organisasjonens målsettinger.

Professor Jan Ole Vanebo skriver i boken Ledelse og ledelsespraksis i det offentlige. Ledelse er en nødvendig funksjon i alle organisasjoner. Fokuset rettes derved mot ledelsesfunksjonen og ikke den enkelte leder. Ut fra denne definisjonen er lederatferd en selvstendig menneskelig arbeidsform, løsrevet fra lederen som person, som kan utøves av alle individene som er til stede i en organisasjon – enten de er ledere, medarbeidere eller representerer andre interessenter i koalisjonen. (Vanebo, 2017).

Definisjoner på medarbeiderskap

Johan Velten, Stefan Tengblad og Runar Heggen har skrevet en bok som heter Medarbeiderskap – Hva som får folk til å ta ansvar og vise initiativ. Her definerer de medarbeiderskap til å handle om hvordan vi forholder oss til arbeidsoppgavene, arbeidskollegaene og arbeidsgiveren. «Det betyr at medarbeiderne må ta ansvar sammen med lederen, både for de resultatene som skal skapes, for arbeidsmiljøet og for arbeidsplassen som helhet» (Velten et al. 2016).

Både ledere og medarbeiderne trår til

Med dette mener de at det er viktig at både ledere og medarbeidere er kvalitetsbevisst, tar initiativ, er villig til å gi litt ekstra når det trengs, holder seg faglig oppdatert og klarer å tenke nytt innen sitt felt. I tillegg har man et ansvar for sine arbeidskolleger. Her trekker de frem det å vise omtanke for kolleger, involvere dem og gi støtte i vanskelige situasjoner. I tillegg er det viktig at en deler sin kompetanse med andre og at en anerkjenner kollegenes innsats. De trekker også frem fire forhold som er viktig for samspillet i organisasjonen og for utviklingen av et godt medarbeiderskap.

Dette er i tråd med det den utviklingen jeg har sett. Medarbeidere både får og tar mer ansvar. Det forventes at de tar initiativ og er engasjerte. Det er da viktig at medarbeiderne har et meningsfullt arbeid og at kommunikasjonen mellom medarbeidere og mellom medarbeiderne og lederne er basert på åpenhet og tillit. De fleste av oss ønsker å arbeide på en arbeidsplass hvor arbeidet er meningsfullt, hvor vi har gode kolleger som trives på jobben og hvor vi har et godt arbeidsfellesskap hvor vi trives med å levere gode resultater.

Definisjon på ledelse

Trivsel og det at en bidrar inn mot noe som er større en selv skaper gode fellesskap. Professor Jan K. Arnulf ved BI definerer ledelse i boken «Hva er ledelse» nettopp til det å gjøre noe meningsfylt. «Ledelse er å skape oppslutning om målrettet samarbeid gjennom å gjøre det meningsfylt» (Arnulf, 2012).

Medarbeiderskap fordrer at alle ansatte har et sett med verdier som understøtter et slikt arbeidsfellesskap. Verdier som likestilling, likeverdighet og troen på at vi alle har et potensiale som kan utvikles, er viktige i et slikt arbeid. En lederstil basert på kontroll og hierarkisk styring vil ikke kunne lykkes med å innføre et godt medarbeiderskap i organisasjonen. Det må være en ledelse som er basert på tillit og hvor ledere og medarbeidere samarbeider om å løse oppgavene.

De ansatte tar mer initiativ

Jeg husker veldig godt et foredrag jeg var på tidlig på 2000-tallet. Da var det veldig populært for industribedrifter å flytte ut til lavkostland. En av de som hadde flyttet produksjonen sin ut tidlig, hadde allerede valgt å flytte tilbake. Begrunnelsen var at produksjonen i Kina krevde for mye lederressurser da de ansatte kun gjorde det de fikk beskjed om. Dette førte også til veldig mye feilproduksjon. Så en av fordelene med å lykkes med et godt medarbeiderskap er nettopp at en trenger mindre lederressurser. De ansatte har høy kompetanse som de får brukt, tar ansvar og initiativ og kan langt på vei lede seg selv. Det er ikke uten grunn av autonome eller selvstendige team blir mer og mer vanlig.

Psykologisk trygghet er avgjørende

Det tyder på at bedriftene ser at dette lønner seg. Men skal selvstendige team fungere, så må teamet ha et godt medarbeiderskap og den nødvendige psykologiske tryggheten må være til stede.

Omfanget av programmet må vurderes ut fra organisasjonens behov. For å få en varig endring er det viktig at arbeidet og læringsprosessene varer over noe tid og knyttes til allerede eksisterende utviklingsprosesser i organisasjonen. Les mer om våre tjenester her.

Under følger en skisse til en mulig fremdrift:

1. Møte med ledelsen. Avklare rammer og fremdrift og avklare andre pågående utviklingsprosesser. Diskutere organisasjonens behov og skisse til program.
2. Kartlegging. Intervjuer med ledere, tillitsvalgte og ansatte.
3. Samling 1.
4. Mellomperiode. Iverksetting av tiltak og trening.
5. Samling 2.
6. Mellomperiode. Iverksetting av tiltak og trening.
7. Samling 3.
8. Gjennomføring av tiltak.