Kultur bidrar til trygghet og forutsigbarhet

Å forstå kultur og hvordan denne virker er nødvendig for alle som arbeider med organisasjoner og deres utvikling og endringer. Sterke kulturer vil påvirke hvordan organisasjoner i dag klarer å håndtere raske endringer, utvikling, markedstilpasning og innovasjonsprosesser. Samtidig er ikke kulturer bare negativt. Vi mennesker danner kulturer for å gjøre hverdagen vår mer forutsigbar og trygg.

Kulturen påvirker psykologisk trygghet

Vi ønsker å være trygge på dem vi er sammen med, vi ønsker å vite hvordan andre reagerer og vi ønsker å ha visse regler og rutiner på hvordan vi skal forholde oss til hverandre og hva jeg kan forvente av mine kolleger og min arbeidsgiver. Når vi i dag snakker om psykologisk trygghet, er det viktig å være klar over hvordan kulturen spiller inn på den enkeltes trygghet og at den eksisterer som noe ubevisst blant de som arbeider sammen.

Læring, utvikling og innovasjon

Kulturen skaper trygghet ved å opprettholde stabilitet og skape forutsigbarhet. Samtidig vil den kunne ha den virkningen at raske endringer motarbeides. I dag er vi avhengig av at organisasjoner lærer, utvikler seg og har gode innovasjonsprosesser. Psykologisk trygghet har en viktig rolle i denne sammenhengen. Derfor er det viktig at de som er involvert i slike endringsprosesser vet hvordan kulturen virker, samtidig som det legges til rette for en nødvendig psykologisk trygghet som skal bidra til at kulturen støtter opp om læring, utvikling og innovasjon.

Å etablere en sterk organisasjonskultur vil ta lang tid. Organisasjoner med sterke kulturer har gjerne eksistert i flere år. Likevel dannes det ganske raskt kulturer i grupper som arbeider sammen. Jeg har selv gjennomført flere ukelange ledersamlinger hvor vi har fokusert på gruppeutvikling. Vi så da at allerede etter 3-4 dager hadde gruppene utviklet sin egen kultur som gjorde at de både fungerte effektivt, med egne regler og normer og gruppemedlemmene følte seg trygge på hverandre.

Hvordan påvirker kultur vår adferd?

Det finnes mange perspektiver på kultur. Det mest vanlige og kanskje det opprinnelige perspektivet kommer fra sosialantropologien. Disse reiste tidlig «ut» for å finne forklaringer på hvordan ulike samfunn etablerte og opprettholdt sitt fellesskap. I dag er det vanlig å snakke om kulturens betydning innen mange fagområder. Ikke minst blir det mer og mer viktig å se på egen kultur og hvordan den påvirker vår atferd.

Større fokus på organisasjonspsykologi

I denne artikkelen ønsker jeg å se på kulturen på organisasjonsnivå, i et mer psykologisk perspektiv. Det var først når organisasjonskonsulentene oppdaget at det var mer innenfor en organisasjon enn det som var mulig å se med øynene, at kulturbegrepet oppsto innenfor faget organisasjonspsykologi.

Organisasjonsklima

Et annet begrep som også brukes er organisasjonsklima. Edgar H. Schein sier at klimaet beskriver stemningen i organisasjonen, og dermed gjenspeiler den kulturen. Men ved å fokusere på klima peker en ikke på det som er det sentrale i kulturen. Schein skiller altså mellom det som er det sentrale i kulturen og det som gjenspeiler kulturen. I alt skisserer han tre nivåer i kulturen. I bunnen ligger den sentrale delen mens de to andre nivåene bare representerer manifestasjoner eller overflatiske deler av kulturen.

Nivå 1:

Artifakter og produkter. Teknologi, kunst, synlige og hørbare atferdmønstre. Synlige, men ofte umulige å tyde.

Nivå 2:

Verdier. Observerbare i der fysiske miljøet. Kan bare utprøves ved enighet. Høyere bevissthetsnivå.

Nivå 3:

Grunnleggende antakelser. Tatt for gitt, usynlige, førbevisste.

(Schein. 1990)

Nivå 1 omhandler det som er synlig i organisasjonen

Hvordan det fysiske og det sosiale miljø faktisk er utformet sier mye om kulturen. Schein bruker begrepet «artifakt». Med dette menes en gjenstand (gjerne tidligere bruksgjenstand), med en viss symboleffekt. Den synlige delen av kulturen er ofte svært synlig for den som ikke er sosialisert inn i kulturen. Dette gjelder alle som kommer til fremmede kulturer. Vi oppdager at den måten menneskene samhandler på ikke er tilfeldig. Det vi ser i en organisasjon er at arbeidsplassen er organisert på en spesiell måte og at medlemmene sosiale omgang heller ikke er tilfeldig. Den måten de oppfører seg på ovenfor hverandre, og den måten de kommuniserer på gjenspeiler med andre ord dypere kulturelle nivåer.

Nivå 2 omhandler verdier

Dette nivået ligger under nivå 1, og ligger derfor til grunn for den synlige delen av kulturen. Verdier i denne sammenhengen beskriver det som uttalt ligger til grunn for hvordan vi handler slik vi gjør. Dette være seg retningslinjer, målsetninger, virksomhetsidé, det som har vist seg å fungere osv. Disse verdiene befinner seg på det bevisste plan, og beskriver hvordan gruppen skal håndtere bestemte situasjoner. Det å ha bestemte oppfatninger og løse oppgaver på riktig måte er med på å redusere usikkerheten hos den enkelte, samtidig som gruppetilhørigheten øker. Dette er viktig for at organisasjonen skal fungere sosialt og at den greier å løse de målene den har satt. Disse verdiene vil være styrende for den handling vi ser på nivå 1.

Likevel ser vi ofte at det er forskjell på det vi sier og det vi gjør. Ofte blir verdiene noe vi legger vekt på i festtaler og i møter med viktige personer. Dette er uttalte verdier på hvordan vi mener det bør være, og kanskje ønsker vi at det skal være slik. Argyris og Schøn kalte slike verdier for «forfektede verdier» (Schein. 1990). Med andre ord så sier ikke slike verdier noe om at de faktisk blir etterlevd. For å finne ut av det må vi til bunns i kulturen.

Nivå 3 omtaler det sentrale i kulturen

Det er dette som egentlig er kulturen mener Schein. Han mener at kulturbegrepet bør reserveres for grunnleggende antakelser og oppfatninger som alle medlemmene av organisasjonen deler. Disse antakelsene og oppfatningene er ubevisste og blir tatt for gitt av de ansatte. De oppstår ved at organisasjonen løser ulike problemer på bestemte måter. Hvis disse løsningsmåtene viser seg å fungere bra over tid, vil de etter hvert bli oppfattet som en realitet. De grunnleggende antakelsene er til de grader tatt for gitt, at de derfor lett blir udiskutable og uangripelige. Å endre disse grunnleggende antakelsene skjer ikke automatisk, selv om en forfekter nye verdier. En definisjon på kultur blir da:

Selv om Schein mener at det er i nivå 3 en finner den sentrale delen av kulturen, vil de to andre nivåene også være interessante i kultursammenheng. Det er viktig å merke seg at de to øverste nivåene gjenspeiler kulturen, og dermed blir en del av kulturen.

Med sin definisjon av kultur mener Schein at kultur er lært, og at den dermed kan forandres hvis en forstår læringsprosessens dynamikk. Et annet interessant moment er at definisjonen ikke omfatter synlige atferdsmønstre, men at kulturen ligger til grunn og styrer vår atferd. Det er også verd å merke seg at organisasjonen må ha felles erfaring for å utvikle felles oppfatninger, og når organisasjonen har fungert lenge nok til at oppfatningene er tatt for gitt, mister de dermed sin plass i medlemmenes bevissthet.

Ulike forskere bruker ulike begreper på disse grunnleggende antakelsene. Trolig har Schein uttrykket fra W.R. Bion. Som kliniker snakket han om «basic assumptions» i boken «Experiences in Groups». Denne handlet om Bion sitt arbeid med grupper etter den andre verdenskrig (Bion. 1961). Det at uttrykket har blitt brukt i en klinisk sammenheng viser dybden i kulturbegrepet til Schein. Chris Argyris og Donald A. Schön bruker begrepet «teorier-i-bruk» om det samme i boken «Organizational learning: A Teory og Action Perspective». De skiller med andre ord mellom «teorier-i-bruk», det som faktisk ligger til grunn for det vi gjør, og «forfektede verdier». Peter M. Senge viser mye til Argyris, men har valgt å bruke begrepet «mentale modeller» i boken «Den femte disiplin». Han betegner våre mentale modeller som fine, subtile tankemønstre, og at de ligger bak og dikterer vår atferd og våre oppfatninger (Senge. 1991).

En organisasjons kultur er etter det vi har sett, vanskelig å komme til bunns i. Dette fordi den ligger i det ubevisste, og alle medlemmene av organisasjonen opplever kulturen som realiteter. Kulturen eksisterer med andre ord, men ingen av de ansatte tenker over den til daglig. Hvorfor skal vi da til bunns i kulturen?

Lederne må spille på lag

Et viktige tema for organisasjoner i dag er innovasjon og endringer for å tilpasse seg nye digitale løsninger, endringer i markedet og kundenes forventinger. For å lykkes med dette er et de viktigste kriteriene at de ansatte har den nødvendige psykologisk tryggheten. Organisasjonens kultur virker inn ved at kulturens funksjon nettopp er å skape trygghet og forutsigbarhet for organisasjonens medlemmer. Av den grunn er det viktig at ledere spiller på lag med kulturen, forstår hva det er for noe og hvilken rolle den spiller blant de ansattes samhandling. Dersom ledelsen hele tiden provoserer kulturen kjerneverdier og grunnleggende antakelser vil det skape frustrasjon, aggresjon og motstand blant de ansatte, noe som vil forsinke og gjøre nødvendige endringer mer krevende.

Forutsetning for trygghet

Kulturen skaper atferdsmønstre, slik at vi vet hvordan vi skal forholde oss i det sosiale miljøet. Den gjør at vi forstår andres handlinger letter, og vi kan tilpasse vår atferd inn i dette mønsteret. Det at situasjonen rundt oss er forutsigbar er en forutsetning for at vi skal føle oss trygge.

Skaper orden i våre omgivelser

Kulturen har altså den viktige egenskap å skape orden i våre omgivelser. Hvis verden fortoner seg tilfeldig og meningsløs blir mange fulle av angst og vi gjør alt vi kan for å etabler en trygg og forutsigbar tilværelse igjen. Dette er et interessant område med tanke på store endringsprosjekter. I hvilken grad tas det hensyn til at slike endringsprosesser bryter opp slike mønstre, og at dette igjen frembringer angst og usikkerhet? Moxnes sier at sosial struktur bidrar til å hindre angst. «Når strukturen i organisasjonen minsker under et visst nivå, stiger angsten» (Moxnes. 1989).

Kulturens tilslørende virkning

Selv om organisasjonskulturen ikke merkes av den som daglig arbeider på stedet, er kulturen veldig «synlig» for en som kommer utenfra. De fleste har oppdaget dette når de kommer til et nytt sted. De nyansattes innspill vil derfor være bevisstgjørende omkring organisasjonens kultur, samtidig som nytilsatte lettere ser nye løsninger på oppgavene, da de ikke er preget av kulturens tilslørende virkning. Det å ta hensyn til innspill, kommentarer og kritikk som kommer fra nytilsatte vil fremme endring, utvikling og muligheten for innovasjon. En av utfordringene med dette er at personer som utfordrer etablerte sannheter og etablerte måter å tenke og handle på, vil kunne bli møtt med irritasjon og kanskje aggresjon, for deretter å risikere å bli støtt ut av fellesskapet.

Psykologisk trygghet er nøkkelen

Derfor er psykologisk trygghet så viktig i dag. Kulturer skaper trygghet, men samtidig må det etableres en psykologisk trygghet blant de ansatte som gjør at det er mulig å utfordre det som gjøres, komme med forslag til andre måter å arbeide på og til og med kritisere det som gjøres. Kulturen er en viktig trygghetsfaktor, men det må samtidig være trygt å utfordre kulturen og arbeide for nye og mer effektive måter å arbeide på.

Endringskultur i høyt tempo

De fleste bedrifter i dag har organisasjonskulturer som endrer seg lett – såkalte endringskulturer. Endringer har foregått i høyt tempo over lang tid og de fleste medarbeidere i dag er innforstått med endringer og har høy endringskompetanse. Det er spesielt den teknologiske utviklingen som har gått fort. Vi mennesker henger med så godt vi kan. Vi har blitt veldig gode til å håndtere teknologien med å være tilgjengelig hele tiden og vi har roboter som gjør mange av våre tidligere oppgaver. Alt dette er bra.

Tillit og trygghet

Samtidig så har vi noe menneskelig med oss som ikke endrer seg like fort. Dette gjelder blant annet områdene tillit og trygghet. Vi ønsker å etablere fellesskap for å bli tatt vare på av den gruppen vi tilhører. Det er menneskelig å søke etter trygge fellesskap som vi ønsker å være en del av. Dette er en del av psykologien vår, en evne til å etablere trygge relasjoner. Derfor er dette viktig å ta hensyn til når vi arbeider med endringsprosesser den dag i dag. Vi tilpasser oss endringer i stort tempo, samtidig som vi også søker trygghet i hverdagen. Dette er en balansegang vi må ha respekt for og tilpasse oss. Derfor må vi klare begge deler.

Hvilken kultur må til?

En kultur som gir oss trygghet og forutsigbarhet, samtidig som vi har den nødvendige psykologiske tryggheten til å utfordre, lære og utvikle oss. Dette gjør at vi ikke bare tilpasser oss de endringene som skjer i samfunnet, men vi er aktivt med for å skape den utviklingen vi ønsker og vi trenger.