Forandring fryder? Kanskje ikke alltid

Jeg ønsker i denne artikkelen å skrive litt om endringer, hvor vi er nødt til å forandre oss, endre holdningene og vanene våre. Noen endringer velger vi ikke selv og de er kanskje ikke så frydefulle som andre. Pandemien som vi er inne i, er ett eksempel.

Et annet eksempel er arbeidslivet, hvor en som arbeidstaker stadig vil komme bort i situasjoner hvor arbeidsgiver iverksetter endringer som en må være med på om en vil eller ikke. I privatlivet kan en også oppleve at familiesituasjonen forandrer seg, om en vil eller ikke. Jeg ønsker å belyse dette på individnivå, men også hvordan grupper og organisasjoner forholder seg til endringer.

Forandring fryder? Opplagt ikke bestandig. Pandemien kan være et eksempel på det. Den har vært krevende for de fleste av oss. Pandemien har også skapt alvorlige livskriser for mange, men for de fleste har pandemien medført redusert sosial kontakt, reiserestriksjoner og brudd på mange av de vanene vi hadde. En kan vel si at pandemien har synliggjort hvordan vi håndterer store forandringer som ikke er ønsket i livene våre.

Hva er som gjør at noen forandringer trives vi med mens andre skaper store problemer for oss? Noen ganger ser vi muligheter, andre ganger går det i svart. Hjemmekontor og digitale møter passer noen perfekt. Ferie i Norge og turer med venner i nærområdet er det mange som trives med. Bedrifter ser muligheter i at ikke alle ansatte er på kontoret samtidig. Med andre ord er det mange nye muligheter som kan komme i kjølvannet av pålagte forandringer.

Noen ganger trives vi med forandringer og andre ganger liker vi det ikke. Noen ganger ønsker vi det, men får det ikke til. Livene våre kan gå litt på autopilot og det vi drømmer om blir vanskeligere og vanskeligere å realisere. Forandringer er ikke så enkelt, og det er et stort tema. Jeg ønsker å belyse noen sider av det.

Det å ønske seg forandringer på det personlige planer er ofte svært krevende. Det finnes flere yrker som hjelper oss på det området. Både psykologer, pedagoger, sosiologer, coacher og mentorer arbeider med dette, men med litt ulike perspektiver, modeller og teorigrunnlag.

Felles for disse er at de hjelper oss når vi selv ønsker en forandring. Vi vil noe, men vi trenger hjelp til å komme videre eller komme i gang. Utgangspunktet er ofte at vi ønsker å forandre oss ut fra en erkjennelse av at slik vi har det eller slik vi fungerer ikke passer oss lenger. Det kan være på jobb, i privatlivet eller i forhold til våre drømmer og ønsker. Ofte dreier dette seg om at vi ønsker å endre fastlåste mønstre i oss selv som det er vanskelig å komme ut av. Det er ikke alltid vi ser dette selv, men vi kan ha blitt oppmerksomme på dette gjennom tilbakemeldinger fra kolleger, samboer eller venner.

Paul Moxnes skriver om personlig utvikling i boken «Fasett-mennesket». Han skriver blant annet:

«For mange mennesker er ikke målet med personlig utvikling å bli mer lykkelig. Det er heller å bli mer hel. Man vil bli et mer helhetlig og trygt menneske, ikke lenger splittet og delt med vanskeligheter for å velge» (Moxnes. 2007).

Jeg tror Paul Moxnes her setter fokus på noe vesentlig. Lykke kan komme og gå i livet, men å være hel gjør at en vet hva en vil, tar egne valg, kjenner sine motiver og seg selv. Dette er nok det sentrale når en ønsker å utvikle seg personlig. Moxnes skriver også: «Det mennesket som ikke finner helhet i seg selv, vil søke å komplettere seg selv gjennom et avhengighetsforhold til en annen, som en sterk ektefelle, en coach, konsulent, terapeut eller sterk leder. Så blir valget tatt, men altså ved andres hjelp. Men derved er ikke valget ens eget, og livet ikke heller» (Moxnes. 2007).

Hva er viktige faktorer i livet?

For å lykkes med å endre seg på det personlige planet foreligger det mange ulike modeller. Morten Emil Berg beskriver noen modeller i boken «Coaching». Han sier at balanse og harmoni i livet er viktig og at som coach må en være opptatt av det hele mennesket. Både privatlivet og det profesjonelle livet betyr like mye for å oppnå dette. Han beskriver livshjulet som en modell for å synliggjøre og bevisstgjøre en person på hva som er viktige faktor i livet og som virker inn på hvordan en har det.

Livshjulet tar opp i seg følgende områder

• Karriere og jobb
• Venner, familie og andre viktige personer
• Religion
• Penger og materielle goder
• Helse og velvære
• Personlig vekst
• Fritidsaktiviteter
• Fysisk miljø

Dette er områder som er viktige for oss alle. Det kan være en god påminnelse av og til å gå denne runden med seg selv og se om jeg har husket på alle områdene og hvordan det står til med det enkelte. Hvis vi går tilbake til pandemien og ser de restriksjonene som vi lever under i forhold til livshjulet, så vil mange av oss kunne tilfredsstille de fleste av dem.

Skaper frustrasjon

De som har opplevd store livskriser i pandemien vil bli berørt av flere av dem. Oss andre har de fleste intakt med unntak av kontakt med venner og familie og fritidsaktiviteter. Vi må få tilfredsstilt dem på en litt annen måte. Kontakt med venner og familie er kanskje det mest krevende punktene. Vi er alle sterkt avhengig av sosial kontakt med andre. Ungdommen er kanskje de som lider mest under dette, noe som er veldig forståelig. Likevel, det er mulig å bli frustrert selv om livshjulet er relativt beskjedent berørt.

Gary Yukl skriver om motstand mot endringer i boken «Perspektiver på ledelse» (Øyvind Lund (red.)). Han sier at «Motstand mot endringer er et vanlig fenomen både hos enkeltmennesker og i organisasjoner» og han beskriver ni mulige årsaker til dette:

• Manglende tillit til dem som foreslår endringene
• Manglende tro på at endringene er nødvendig
• Manglende tro på at endringer lar seg gjennomføre
• Økonomiske trusler som gjør at en taper inntekt, goder eller jobbsikkerhet
• Relativt høye omkostninger og bekymringer rundt kost/nytte forhold
• Frykt for å mislykkes med nye arbeidsoppgaver
• Tap av makt og status
• Trusler mot verdier og idealer
• Uvilje mot innblanding fra andre

En slik motstand er helt naturlig hos de fleste av oss. Noen av punktene betyr mer for noen enn for andre, men totalt må en være klar over at en kan møte motstand på alle områdene. Dette gjelder oss som enkeltindivider, men også når vi er en del av en gruppe eller en organisasjon. Det kan være en kollektiv reaksjon dersom motstanden rokker ved den felles kulturen.

I organisasjoner vil endringer foregå både på individnivå, gruppe og organisasjonsnivå. På individnivå snakker vi om læringsprosesser som organiseres gjennom kurs, samtaler eller andre kompetansehevende tiltak. På gruppenivå finner vi avdelinger eller team hvor medarbeidere arbeider tett sammen. Både her og på organisasjonsnivå vil det etableres kulturer.

Får kulturen tid til å etablere seg?

Av og til hører en om at det er en «ukultur» i den avdelingen eller i den organisasjonen. Det vil si at det ligger noen verdier og oppfatninger blant de som arbeider der som ikke omgivelsene oppfatter som «riktige» i forhold til det oppdraget de har. Det kan ligge ulike motiver i slike uttalelser. Likevel skjer det av og til at det utvikles kulturer som ikke er hensiktsmessige i forhold til de oppgavene som skal gjøres eller den misjonen avdelingen har. Det går også an å stille spørsmålet om bedrifter i dag har kulturer eller om endringer skjer så raskt at kulturer ikke får tid til å etablere seg. Etter å ha vårt rundt i mange ulike organisasjoner er min overbevisning at kulturer eksisterer i aller høyeste grad.

Vi ønsker oss trygghet og forutsigbarhet

Det er kanskje mest riktig å snakke om endringskulturer, hvor organisasjonene endrer seg raskt i takt med krav og forventinger fra kunder og eiere. Likevel snakker vi om kulturer, hvor organisasjonen har en historie de er stolte av, de har uskrevne regler og rutiner som de følger og har kanskje utviklet et felles fagspråk som de benytter seg imellom.

Chris Argyris beskriver i boken «Bryt forsvarsrutinene» et sett av forsvarsrutiner som det er vanlig å etablere, nettopp for å opprettholde kulturen. Det vil si at disse forsvarsrutinene vil fungere som motstand mot de endringene som utfordrer kulturen. Kulturen har skapt normer, regler, roller, maktposisjoner etc. Hvis det skjer noe i organisasjonen som truer dette, vil vi handle på en måte som gjør at vi slipper å konfrontere de grunnleggende antakelsene i organisasjonen. Med andre ord handler vi slik vi tror organisasjonen vil vi skal handle. Kulturen skaper et konformitetspress som i større eller mindre grad gir seg utslag i et felles språk, lik væremåte og klesdrakt. Vi handler ut fra en atferdsnorm som gir aksept og en følelse av å høre til fellesskapet.

Hvilke verdier ligger til grunn?

Vi har lært hvordan vi skal opptre for å bli akseptert av fellesskapet. Men hvilke verdier som ligger til grunn for denne atferden har vi ikke lært. De grunnleggende antakelsene som ble etablert over en viss tid, er akseptert og ikke lenger gjenstand for evaluering. De er til de grader tatt for gitt at de ikke er gjenstand for diskusjon. Chris Argyris og Donald A. Scön beskriver i boken «Organizational learning: A Theory of Action Perspective» to handlingsteorier, uttrykt teori og anvendt teori.  Problemet oppstår når det ikke er samsvar mellom disse to teoriene. Det vil si at det ikke er samsvar mellom det vi sier og det vi gjør. Argyris skisserer en organisasjonsmodell (modell I) hvor dette ikke er tilfelle.

Unngår dialog

Her vil de organisasjonsmessige forsvarsrutinene bli satt i system. Vi lager med andre ord strategier som gjør at vi unngår å stille spørsmål ved verdigrunnlaget vårt og vi unngår å ha en dialog rundt viktige antakelser som styrer handlingene våre. Disse strategiene bli en del av kulturen, og eksisterer som anerkjente handlingsstrategier. De vil oppleves som et sett med grunnleggende regler. Det er i Argyris sin organisasjonsmodell II hvor det er mulig å kommunisere rundt våre verdier, holdninger og grunnleggende antakelser.

Organisasjonslæring er en måte å endre organisasjoner på. Argyris mener at endringer i en modell I organisasjon kun fører til tilpasninger og at feil oppdages og korrigeres uten at handlingsstrategien endres. Han kaller slike læringsprosesser for «single loop learning».

«double loop learning»

Derimot vil endringer i en modell II organisasjon ha en læringsprosess som Argyris kaller «double loop learning». I dette tilfelle er det ikke nok å gå en runde tilbake å se på hva som er gjort feil i henhold til dagens målsetting, bestemmelser, rutiner eller oppfatninger. Det vil være nødvendig å stille spørsmål ved organisasjonens verdier, holdninger og grunnleggende antakelser. Dette er krevende fordi dette ofte er ubevisst for oss.

Psykologisk trygghet for ønsket endringskultur

Prosessen med å gjøre dette bevisst er det som gjør at kulturer kan endres. Modell II blir da en modell hvor kulturer endres lettere ut fra hva de behov og forventninger som eiere og kunder har. Kjernen i dette er at en gruppes, en avdelings eller en organisasjons verdier, holdninger og grunnleggende antakelser kan diskuteres og utfordres av organisasjonens medlemmer og derigjennom også endres. Aktiv bruk av «double loop learning» gjør at vi får en endringskultur. Dette kreves samtidig at den nødvendige psykologiske tryggheten er til stede.

Bedre til å håndtere endringer i dag

Endringer og forandringer er ikke alltid så lett å lykkes med, enten vi ønsker dem eller vi blir påført dem fra våre styresmakter, vår arbeidsgiver eller andre i våre omgivelser. Jeg tror vi har blitt mye bedre til å håndtere forandringer i de senere årene enn vi var for noen tiår siden. Likevel er det noe menneskelig å synes at endringer er krevende.

Vi reagerer forskjellig på endringer

De fleste av oss ønsker stabilitet og trygghet og vi gjør det som er nødvendig for å skaffe oss dette. Andre storkoser seg når omgivelsene gir dem mulighet til forandring og har evnen til å gripe nye muligheter. Hvordan vi håndterer det er litt opp til oss selv, men det krever økt bevissthet rundt tema og hva som påvirker oss og hvordan vi reagerer som mennesker. Jeg håper denne artikkelen kan bidra til noe bevisstgjøring rundt dette.